Les lacunes d’une approche fragmentée de la conception et de la construction

20 août 2019

Les lacunes d’une approche fragmentée de la conception et de la construction

Le modèle traditionnel de conception-soumission-construction pour l’approvisionnement des projets de construction divise le projet en phases. Le propriétaire soumet chaque phase à un appel d’offres et, en règle générale, c’est l’offre la moins chère qui l’emporte. Habituellement, chaque phase est réalisée par un entrepreneur différent.

Essentiellement, le modèle traditionnel consiste à « déchiqueter » les responsabilités en bandes, chaque bande étant remise à un entrepreneur différent : étude de la portée, conception, construction, mise en service et mesure des résultats. L’avantage de séparer le projet en bandes est qu’il est ensuite possible de comparer des segments plus petits.

Appliqué aux projets de renouvellement des actifs électromécaniques, ce modèle peut s’avérer efficace pour le simple remplacement d’appareils. Cependant, les projets de modernisation électromécanique ayant des objectifs de transformation comportent une complexité inhérente. En conséquence, l’impact négatif de ces principaux effets secondaires s’amplifie :

 

Effet secondaire 1

Responsabilité fracturée :

Les phases du projet sont divisées entre plusieurs parties et aucune n’est responsable des résultats globaux du projet. Le propriétaire est laissé à lui-même pour régler les problèmes du système énergétique une fois le projet terminé.

Effet secondaire 2

Désalignement des intérêts :

Le système de paiement oppose les motivations des entrepreneurs les unes aux autres. Les intérêts des entrepreneurs ne correspondent pas aux objectifs du propriétaire.

Effet secondaire 3

Report des échéances du projet :

La nature séquentielle du modèle traditionnel se traduit généralement par des échéanciers plus longs et des retards.

Pour les projets de modernisation électromécanique, l’approche traditionnelle d’approvisionnement comportait des problèmes; afin de résoudre ces problèmes, un modèle contractuel différent a émergé. Un modèle d’approvisionnement intégré remet l’accent sur l’atteinte des résultats souhaités par le propriétaire. Les entrepreneurs sont tenus contractuellement responsables de l’atteinte des objectifs du projet et en sont récompensés.

 

Effet secondaire 1

Responsabilité fracturée

 Scénario A :

Le nouveau système du propriétaire ne fonctionne pas comme prévu; le propriétaire s’adresse à l’entrepreneur pour corriger la situation. L’entrepreneur montre l’entente signée et dit : « Ce n’est pas pour cela que vous m’avez engagé. Ça ne faisait pas partie de la portée de mes travaux. »

Le problème est le contrat lui-même et la fragmentation des phases du projet entre les différents entrepreneurs. Ainsi, aucune partie n’est responsable de l’ensemble du projet. Lorsqu’un problème survient, chaque entrepreneur blâme généralement tous les autres.

La raison en est que le modèle traditionnel impose des solutions simplifiées de « remplacement un pour un » sur des projets de modernisation électromécanique complexes. Les problèmes associés à ce modèle sont les suivants :

  • Il repose sur l’hypothèse qu’une fois la phase de conception terminée, la conception est achevée et ne présente aucune lacune.
  • Il repose sur l’hypothèse qu’aucune surprise ne sera révélée dans le bâtiment pendant la construction.
  • Il ne prévoit aucun mécanisme adéquat pour rouvrir les phases antérieures d’un projet afin de corriger les erreurs et les problèmes découverts.

Dans la pratique, la responsabilité d’un entrepreneur prend fin lorsqu’il est payé. Dans le modèle traditionnel, les entrepreneurs sont souvent payés une fois leur phase du projet terminée. Après cela, ils n’ont plus aucune motivation pour corriger les erreurs.

Malheureusement, les problèmes de conception sont souvent découverts à l’étape de la construction ou après l’achèvement du projet, lorsque le système ne fonctionne pas comme prévu. Une action en justice peut ensuite être nécessaire pour obtenir une indemnisation, même si la faute incombe clairement à l’entrepreneur. Toutefois, les coûts associés à une action en justice, aux contretemps et à l’impact des retards peuvent être plus élevés que le simple fait de payer pour régler le problème.

La réalité frustrante pour le propriétaire est qu’il doit se charger de ce fardeau que personne ne veut assumer quant à la responsabilité du projet pour des problèmes de toute taille.

Effet secondaire 2

Désalignement des intérêts

 Scénario B :

La firme de conception est motivée à exécuter son travail à la hâte pour transférer la conception le plus rapidement possible et ainsi mettre fin à sa responsabilité. L’entrepreneur en construction est motivé à trouver des erreurs et des omissions dans la conception, de sorte qu’il peut soumettre des ordres de changement et facturer des frais supplémentaires.

La motivation de chaque entrepreneur va directement à l’encontre de celle de l’autre. Et les intérêts de chaque entrepreneur ne sont pas alignés sur les objectifs du propriétaire. De plus, pour réduire leurs coûts, les firmes de conception sont souvent motivées à confier des projets à leurs employés les moins bien rémunérés, les « juniors » ayant moins d’expérience. Parfois, les firmes de conception sont payées en fonction du coût global du projet. Dans ce cas, elles sont motivées à produire des conceptions qui sont coûteuses à mettre en œuvre, ce qui augmente le coût global des projets.

Une autre conséquence d’un mauvais alignement des objectifs est que de nombreux ingénieurs « surconçoivent » l’équipement, les vannes et les tuyaux de l’usine pour tenir compte des incertitudes. C’est la mentalité selon laquelle ce qui est plus gros est mieux : « si c’est surdimensionné, ça fonctionnera; si c’est sous-dimensionné, ça ne fonctionnera pas » (et personne ne veut être dans cette deuxième position). Cependant, le surdimensionnement des appareils peut nuire à la sécurité, interrompre les activités, augmenter les coûts d’exploitation et par conséquent réduire la rentabilité.

De même, les entrepreneurs en construction sont souvent choisis en fonction du prix et gagnent de l’argent grâce aux ordres de changement. Ils soumissionneront souvent à bas prix pour obtenir un contrat, sachant que des changements seront apportés pendant la construction et qu’ils factureront des frais supplémentaires. Pour être sélectionnés, les entrepreneurs sont motivés à soumissionner à bas prix avec l’intention d’augmenter le prix pendant la durée du projet, ce qui, encore une fois, augmente le coût global du projet. De plus, les entrepreneurs en construction sont motivés à faire appel aux fournisseurs ou aux gens de métier les moins chers.

Ce décalage des intérêts entrave la collaboration et le partage des connaissances entre les entrepreneurs. Les objectifs ne sont pas pris en compte. Le propriétaire risque de se retrouver avec un système énergétique moins efficace, en plus d’une augmentation des coûts, des retards et des contretemps inutiles.

Effet secondaire 3

Report des échéances du projet

 Scénario C :

Dans un projet complexe, les phases sont exécutées séquentiellement. Cette façon de procéder crée des conditions préalables artificielles, car de nombreuses tâches pourraient généralement être exécutées en parallèle.

Étant donné que la firme de conception n’est pas responsable de la construction, elle ne tient pas automatiquement compte de la constructibilité lors de l’élaboration des plans. De telles conceptions peuvent être difficiles à mettre en œuvre, ce qui signifie que la phase de construction coûtera plus cher et prendra plus de temps. Comme nous l’avons mentionné plus haut, la firme de conception peut même être incitée à produire ce type de conception, selon le mode de paiement.

Le processus de sollicitation de contrats pour chaque phase prend souvent beaucoup de temps. Ce processus ne peut pas commencer tant que la phase précédente n’est pas complètement terminée. Il  est peu probable que les entrepreneurs en construction donnent des soumissions sans avoir vu une conception finale.

Encore une fois, comme nous l’avons mentionné, le modèle traditionnel repose sur l’hypothèse qu’aucune surprise ne surviendra au cours d’un projet. Pourtant, des difficultés imprévues sont inévitables. Les anciens dessins de conception du bâtiment et de son système CVCA existant peuvent ne pas refléter fidèlement la réalité. Les pièces arrivent avec des raccords inattendus, de sorte que les éléments du système ne se connectent pas correctement.

Dans le modèle traditionnel, pour relever ces problèmes imprévus, l’entrepreneur en construction donne un ordre de changement au propriétaire, qui le renvoie à la firme de conception. Il en résulte des retards. Ces changements et ces retards augmentent les coûts pour l’entrepreneur en construction, qui les transfère ensuite au propriétaire.

Un modèle intégré

Pour que les projets de modernisation électromécanique soient menés à bien, les propriétaires ont besoin d’une méthode solide pour tenir les entrepreneurs responsables et harmoniser leurs intérêts avec leurs propres objectifs.

Que le propriétaire choisisse un seul partenaire responsable ou un consortium, l’objectif principal est d’avoir une seule entité responsable des résultats du projet. Ce partenaire est responsable de la gestion de toutes les phases du projet : étude de la portée, conception, construction, mise en service, formation, mesure des résultats, etc.

Ainsi, si le propriétaire n’est pas satisfait d’un aspect du projet,    il peut facilement déterminer qui est responsable. Le partenaire du projet assume les responsabilités du projet qui, autrement, incomberaient au propriétaire; il doit également rendre compte des résultats désirés. Le partenaire du projet offre un prix fixe, sans frais supplémentaires, et accepte donc d’absorber les coûts additionnels liés aux découvertes inattendues. Les surprises peuvent alors être traitées rapidement et efficacement, car la conception et la construction sont complètement intégrées.

Comme les bénéfices du partenaire du projet sont directement liés aux objectifs du propriétaire, leurs intérêts sont alignés.

La confiance et la coopération se renforcent. La confiance et la transparence peuvent également être encouragées en fournissant des indicateurs avancés pour chaque étape importante du projet et en collaborant étroitement avec les propriétaires pour leur donner la confiance nécessaire ainsi que la capacité pour suivre les progrès vers l’atteinte des résultats.

Le partenaire du projet étant responsable des coûts de conception et de construction, il est incité à penser à la constructibilité dès la phase de conception. De plus, en partageant ses connaissances et en participant à toutes les phases du projet, le partenaire du projet acquiert une connaissance approfondie du bâtiment.

Cette meilleure compréhension aide également à réduire les erreurs et à produire des conceptions supérieures. Étant donné que la conception et la construction sont liées, d’autres améliorations peuvent être apportées à mesure de l’acquisition de connaissances tout au long du projet.

Le fait d’être payé en fonction de l’atteinte des résultats signifie que le partenaire du projet doit assurer un suivi et qu’il devra peut-être régler les problèmes longtemps après l’achèvement du projet. Les résultats sont vérifiés chaque année pendant la période de garantie. Comme le partenaire du projet demeure responsable des résultats après l’achèvement du projet, le propriétaire n’est pas laissé à lui- même pour surmonter les difficultés. Si le personnel d’exploitation et d’entretien du propriétaire a des questions ou fait face à un problème difficile, il sait à qui s’adresser.

En fin de compte, la solution consiste à se recentrer sur les résultats. À rendre les entrepreneurs responsables de ces résultats. À aligner les intérêts des entrepreneurs sur les objectifs du projet afin de rétablir la confiance et la collaboration.


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